扁平组织中的义务和责任分配

2018.06.15

组织或项目增长过程中,人员的快速增长会在一定程度上显现为组织的过扁平化。在现有管理规则无法快速完善或者管理模式无法快速搭建的背景下,个人进行的一些方案探讨与考虑。

1. 问题触发

在团队举办 Unique Hackday 的过程中,常常有这样的对话。

A: 你知道事件1怎么处理了吗?
B: 你去问负责这个的人C
C: 我按照方式1处理了。
A: C你怎么处理的,之前不是说了要按照规则1处理。

由于这样的矛盾经常发生,很难回避一个问题,就是信息过载以及制度缺乏。最后演变为负责人直接拍板,根据个人的主观判断进行处理。平等的个体之间的消息沟通效率也无法提升,又加深了不同层级之间的矛盾。

2. 溯源

Harvard Business Review有一篇文章 “The Discipline of Teams” 对团队作了一个颇为冗长的定义 :

«a team is a small number of people with complementary skills who committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”

从这句话里摘出几个关键词,那就是:

  • 共同使命 ( common purpose )
  • 互补的技能 ( complementary skills )
  • 绩效目标 ( performance goals )
  • 相互承担责任 ( hold themselves mutually accountable )

共同使命不用多说,在一个既定的架构或者组织下,都一个指导性的使命或者目标来指引组织的运作。当我们选择加入一个团队,必然始于个人的某些诉求。这个诉求可以是能力的成长、阅历视野的拓展,或是做出一番什么成就,以至于改变行业和社会,也可以是个人财富的增长,生活水平的提高,又或仅仅是自由宽松的学习工作环境。

互补的技能基于精细化的部门架构,不同人有不同专门处理的方向。依据任务类型和所需经验技能的差异,定义一些不同的角色,就是所谓的专业化分工。基于已有的技能与其他人进行协同,扩充整个项目的完善性。有的人获得了与个人主要技能相匹配的分工,同时也会存在一部分人的主要技能与最后的分工不匹配。

绩效目标实际上是团队内有共识的一个目标结果,这个目标又往往不是个人所能完成的。在个人评判的时候,会把目标结果拆解出自己负责的部分,有时会偏向性地基于自己部分的布标达成度来预判整个项目的状态。因此一旦目标设定责任分配为重中之重。避免责任分化,互相推脱,以至于出现责任互换重复负责谁也不负责的状态出现。

3. 定位

根据目前现有的问题,将问题定位在几个点:
* 信息同步
* 信息过载
* 成员站位
* 制度确立
* 管理模式

3.1 信息同步

信息同步实际上是改变大家站位的一个基础,从一个执行者的角度转换到一个管理者的角度。高效的个体会比较以自我为中心。但是,从管理者的角度必须把组织看得比自己还重要。

在进行决策的时候,需要充足的信息输入,也就是完善的信息准备

4. 方案

5. 沉淀

参考文章:
1. Discipline of Teams
2. Why the Most Productive People Don’t Always Make the Best Managers

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