OKR: Objectives and Key Results(目标和关键成果)

2018.07.04

OKR 样例:<Objectives and Key Results (OKRs) | GitLab>

1. OKR的基本方法与原则

  制定OKR的基本方法是:首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的网站更好”;然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

原则

  1. OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
  2. 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
  3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分。


2. OKR的实施

关键流程

  从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
  个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。(比如gmail的例子)

沟通的问题

分两种方式:
1. 一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
2. 全公司的会议,以小组的形式进行,各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs,最终大家一起打分评估。

基本要求

  1. 最多5个O,每个O最多4个KRs。
  2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
  3. 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。
  4. 一页写完最好,两页是最大限值了。
  5. OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。
  6. 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。
  7. 只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
  8. 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

OKR的关键

  1. 每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
  2. 可量化的
  3. 个人、组、公司层面上均有
  4. 全公司公开
  5. 每个季度都打分

两个不同
O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。

3.OKR答疑

3.1 OKR 的应用场景

*OKR Course*:从刚开始有非常大的不确定性,做着做着确定性越来越高并且可以持续改进一些指标
*Wiki*:解决 KPI场景下做出来一部分之前无法测量,因此无法制订目标
目标不必是确切的、可衡量的

3.2 OKR 解决的问题

3.2.1 设定目标:

  1. 全员设定,所有人从战略角度设定自己的目标
  2. 从上到下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组别到个人
  3. 目标共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通之后的共识
  4. 目标可衡量:要提具体可衡量的目标(让网站速度加快30%)
  5. 有野心的目标:1为总分,0.6-0.7是理想的分
  6. 目标不能过多,员工通常每季度4-6个

3.2.2 针对每个目标设定其 KR:

  1. 目标有年度 KRs,也有季度 KRs。
  2. 可以调整的是 KRs,目标不能调整。
  3. KRs 具备的特点:
    必须是可以直接实现的目标;
    必须有进取心、敢创新的,可以不是常规的;
    不许是长处或者结果为基础的、可衡量的,并设定评分标准;
    不能太多,一般目标 KR 不超过4个;
    不许是和时间相联系的。

3.2.3 推进执行

  1. 每项关键结果会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责
  2. 关键结果负责人就是名副其实的项目经理,来组织协调相关人员
  3. 关键结果的项目经理是团队是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源。

3.2.4 OKR 回顾,与绩效进行评估

  1. 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束之后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分—这个打分构成只需要花费几分钟时间。
  2. 真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次 review。
  3. 所有个人绩效评估的成句内容及几倍都是全公司共享公开的(公平&透明,更好地学习和成长自己的样本)

3.3 OKR 执行程序

  1. 团队成员驱动力

  2. OKR 衡量

  3. 科学类是有 KPI 的

  4. 艺术类的不太行

  5. OKR 与 Roadmap
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